Demotivatie medewerkers bij reorganisatie, fusie of bedrijfsovername
Te weinig wordt rekening gehouden met de negatieve gevoelswaarde van de medewerkers wanneer het gaat over een reorganisatie door fusie of bedrijfsovername. Vaak zijn de achterblijvers gedemotiveerd na de reorganisatie door inkrimping. Het survivor-syndroom slaat toe. Het personeel is niet zo blij en opgelucht als menig ondernemer denkt.
Emotionele gevolgen onderschat
In de praktijk van alledag blijkt dat de emotionele gevolgen van een reorganisatie vaak sterk onderschat worden. Meestal wordt gedacht dat de achterblijvers opgelucht zijn omdat ze mogen blijven. Toch is dit niet zonder meer het geval. Zo kan een reorganisatie ook gevoelens van boosheid, onzekerheid en twijfel over de toekomst oproepen, juist bij diegene die mag blijven.
Demotivatie en onzekerheid
Een medewerker vertelde: ‘Ons bedrijf is meer dan gehalveerd qua aantal medewerkers. Collega’s waar ik al jaren mee omging, zitten nu thuis en zoeken ander werk. De vertrouwdheid van ons team is verdwenen. Opeens moest ik met andere collega’s samenwerken die ik niet kende. Kortom: de aardigheid is verdwenen en soms denk ik: hadden ze mij ook maar ontslagen tijdens de reorganisatie maar dat durf ik niet goed te zeggen. Ik twijfel overigens over de toekomst van ons bedrijf en ik weet dat dit bij meerdere collega’s leeft. De grote vraag is: wanneer zijn wij aan de beurt?’.
Training leidinggeven aan veranderingen
Wij verzorgen de training leidinggeven aan veranderingen (voor leidinggevenden).
Training omgaan met veranderingen
Wij verzorgen de training omgaan met veranderingen (organisatieverandering of verandering op het persoonlijk vlak)
Onderzoek en Survivor syndroom
Uit een onderzoek dat door Effectory is uitgevoerd onder 300.000 Nederlandse medewerkers blijkt dat achterblijvers vaak last hebben van schuldgevoelens en stress. Veel medewerkers vragen zich af waarom zij wel mogen blijven, of zij de volgende keer de dupe zullen zijn en hoe het nu verder moet met het team en de organisatie. Deze factoren vormen samen het survivor syndroom. Uit onderzoek van de Universiteit van Tilburg blijkt dat de reden van de reorganisatie en de de manier waarop de leiding informatie deelt (open communicatie of juist een gebrek daaraan) een rol spelen bij de mate waarin een survivor syndroom ontstaat.
Conclusie
Begeleiding van de reorganisatie richt zich vaak teveel op de mensen die vertrekken of gedwongen zijn om te vertrekken. Maar begeleiders van de reorganisatie dienen zich ook te richten op de achterblijvers. Belangrijk is dat de emotionele gevolgen van de reorganisatie een plek krijgen bij de medewerker.
De onderstroom bij fusies en reorganisaties
Bij de voorbereiding van de fusie wordt er vaak heel wat rationaliteit gebruikt. We maken een SWOT-analyse, zetten cijfers en getallen naast elkaar en we hebben een mooi actieplan gericht op kansen. Dat noemen wij de bovenstroom.
Negatieve gevoelens en emoties bij fusie en reorganisatie onderschat
De kosten en gevolgen van negatieve gevoelens en emoties bij fusie en reorganisatie worden vaak enorm onderschat door een te rationele benadering van organisatieveranderingen.
-
Het verhaal van een afdelingshoofd van een gefuseerde gemeente
Hij werkte al 15 jaar bij de gemeentelijke organisatie. Toen de fusie zich aankondigde zag hij het helemaal zitten. Hij was er zelfs blij mee. Echter: toen kwam de dag dat de teams samengevoegd werden. Na 12 weken werd het hem teveel. Letterlijke woorden: 'toen de zoveelste discussie ontstond over: ja maar wij deden het altijd zo, ging bij mij het licht uit en ik trok het niet meer'. Dezelfde dag heeft bij de organisatie aangegeven zijn functie neer te leggen.
-
Hoe wordt er op deze gevoelens gereageerd?
We zullen een paar voorbeelden noemen: een extra informatiebijeenkomst, tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers, presentatie van verzuimcijfers, ROI-meting, resultaatmetingen. En ook dat is wederom van rationele waarde. Waaruit blijkt dat de organisatie nog niet begrepen heeft waar het wél om gaat.
-
De juiste begeleiding van de onderstroom bespaart geld
Een verandering roept weerstanden op. Mensen worden bedreigd in hun behoeften. Onzekerheid en angst kan een rol gaan spelen. Dat kost geld. Wanneer er aandacht is voor de begeleiding van de onderstroom bespaart het geld:
- Het kan onnodig vertrek van medewerkers voorkomen
- Uitval en ziekteverzuim wordt geminimaliseerd
- Weerstanden worden binnen de organisatie omgezet in kansen
Tips voor de begeleiding van de transitie
Een transitie begint met het benoemen van de pijn, de angst en onzekerheid die er door de reorganisatie is gekomen. Ook de verwarring die is ontstaan. Wanneer je daar teveel aan voorbij gaat ontstaat er nog meer onrust in de organisatie. Pas na het erkennen en verwerken van de negatieve gevoelens kun je naar de volgende fase: het werken aan vertrouwen, een nieuwe toekomst, nieuwe doelstellingen etc.
Wat is eraan te doen om het transitieproces te begeleiden zodat het zo vloeiend mogelijk verloopt? Een aantal tips:
- Wees helder en duidelijk over hoe de toekomst er volgens jou uit zal zien en waar je naar toe wilt met jouw organisatie. Betrek jouw medewerkers zoveel mogelijk bij dit proces.
- Wees open, helder en eerlijk over de nieuwe organisatie: functies, verantwoordelijkheden, bevoegdheden etc.
- Train het management in het begeleiden van veranderingen op de werkvloer en begeleid de medewerkers bij het omgaan met veranderingen.
- Maak samen plannen met de medewerkers en laat medewerkers samen plannen maken.
- Investeer tijd en aandacht voor de medewerkers, voor hun persoonlijke verhaal, de werksfeer, de betrokkenheid etc.
Training leidinggeven aan veranderingen
Wij verzorgen de training leidinggeven aan veranderingen. Bekijk de leerdoelen voor de training.
Training omgaan met veranderingen
Wij verzorgen de training omgaan met veranderingen (organisatieverandering of verandering op het persoonlijk vlak)
